在公司的運作里，我們不難看到一些關鍵崗位像火炬?zhèn)鬟f一樣，一代一代傳承下去。而前人所收獲的勝利果實，是否能在后人手中守住，這就需要企業(yè)做好關鍵崗位的繼任計劃，讓職位的權責能順利過渡的同時，繼任者能迅速上手為企業(yè)帶來發(fā)展。

 

韋爾奇執(zhí)掌通用電氣長達20年，他被譽為“最受尊敬的CEO”，“全球第一CEO”，“美國當代最成功最偉大的企業(yè)家”。在他的領導下，該公司市值從120億美元增至4100億美元，通用電氣成為全球市值最高的公司之一，僅次于微軟。

韋爾奇2001年9月從通用電氣退休，在此之前他用了八年時間選出繼任者，給了很多公司啟發(fā)，華為就借鑒了韋爾奇的繼任者計劃。

1993年，韋爾奇提請GE董事會正式決定，他將于2001年65歲的時候退休。1994年春天，GE公司正式啟動選拔韋爾奇接班人的工作。并且，自始至終，韋爾奇本人親自領導這項工作。

 

Korn Ferry“對任何企業(yè)及其董事會來說，首席高管繼任計劃都是重要的規(guī)章制度之一。經濟危機爆發(fā)之后，很多企業(yè)都專注于保留公司法則，不愿意推進關鍵的繼任計劃程序。在首席執(zhí)行官離職之前準備一項明確的計劃不僅能夠降低風險，而且還能防止因規(guī)定不夠明確而出現有負面影響的領導層之爭。”

 

多部門共同協作

 

關鍵崗位的繼任計劃絕對不是只關乎這一個崗位的，比如CEO的更換，人力資源部門需要對未來的CEO講解關鍵信息或是公司文化，其他高級經理人也要讓他們的部門準備好工作中可能帶來的轉變，而還在職的CEO則至少需要主導工作的交接，確保其他人能支持新任者的工作。

 

如果前任者能給出更多的支持，那么會一定程度上減少其他方的抵觸情緒，幫助繼任者能更順利開展工作。

 

逐步移交控制權

 

尋找關鍵崗位的繼任者的途徑一般是：梳理崗位技能和專業(yè)知識，從內部或外部選拔人才。那么在關鍵崗位上，前任者最好能與人力資源部門一起合作，選擇未來的繼任者。因為沒有人比ta更了解這個崗位需要什么樣的人才了，而且如果移交權利也是屬于他們工作的一部分，那么在人才選拔上他們都會更加用心。

 

這對順利移交崗位來說至關重要。

 

企業(yè)最高管理組織應該投身于繼任計劃的打造

 

要保證繼任者能順利開展工作，幫助組織實現成功，那么企業(yè)的最高管理組織必須要參與進這個繼任計劃中來，比如企業(yè)的董事會在選擇繼任高管時，如何讓合適的高管候選人接受任職的offer，是董事會成員需要考慮的任務，此外董事會還要對繼任高管的職權、目標進行設置和評估，幫助組織和繼任者都能適應權職的更替，以獲得更大的成功。

 

持續(xù)不斷的人才供應

 

要能順利打造繼任計劃，企業(yè)必須要有成熟且持續(xù)的人才供應池。培養(yǎng)是繼任的一部分，企業(yè)最好的繼任者，就是從內部培養(yǎng)起來的頂尖人才。同時，企業(yè)對這些人要有長期的培訓制度，針對不同的職業(yè)生涯階段，制定不同的培養(yǎng)方案。特別是組織內的關鍵崗位涉及不同方面，比如有的是針對高管層，有的是核心技術層或者核心業(yè)務部門，如果沒有相對適配的培養(yǎng)計劃，無法形成企業(yè)自己的人才池，那么優(yōu)秀的人才很容易被競爭對手搶走。

 

大部分的公司都沒有做好關鍵崗位的繼任計劃，這就導致公司突然陷入關鍵崗位空缺時，不知所措甚至浪費許多潛在的商業(yè)機會。那些重視人才培養(yǎng)、持續(xù)投資于人才發(fā)展的企業(yè)擁有充足的人才儲備，無論是人才的自然更替，還是突如其來的人員變動，都能夠安然應對，找到關鍵崗位的合適繼任者。